{"id":723,"date":"2019-12-10T07:00:25","date_gmt":"2019-12-10T06:00:25","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.ebene-c.de\/?page_id=723"},"modified":"2020-01-22T16:51:56","modified_gmt":"2020-01-22T15:51:56","slug":"einzel-coaching","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.ebene-c.de\/de_de\/einzel-coaching\/","title":{"rendered":"Einzel-Coaching"},"content":{"rendered":"
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Neu in F\u00fchrung
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\nEinzel-Coaching
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_Systemische Beratung
\n_Kompetenzentwicklung f\u00fcr akute Krise
\n_Entwicklung von langfristigen Perspektiven
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\"hans-vivek-EsV0dtxa79A-unsplash\"<\/div>\n\t\t<\/figure>\n\t<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>
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Situation
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Frau L. ist seit zwei Monaten F\u00fchrungskraft auf mittlerer Ebene in einer Beh\u00f6rde, bestehend aus sieben Abteilungen, 40 Unterabteilungen mit rund 800 Mitarbeitern und 50 F\u00fchrungskr\u00e4ften auf verschiedenen Ebenen. Im Erstgespr\u00e4ch wird gemeinsam mit der Klientin das Ziel des Coachingprozesses herausgearbeitet: Frau L. hat momentan Schwierigkeiten, ihre MitarbeiterInnen zu f\u00fchren: Sie war im Jahr zuvor noch selbst Teammitglied und ist dann zur Leitung ernannt worden. Dieser Rollenwechsel f\u00e4llt ihr aktuell schwer, die Konsequenz ist, dass mehrere MitarbeiterInnen ihren Anweisungen nicht folgen. Die bisherigen L\u00f6sungs-versuche haben dazu beigetragen, dass sich die Stimmung in ihrem Team verschlechtert hat. Frau L. m\u00f6chte nun mithilfe des Coachings auch einen inneren Rollenwechsel vollziehen, Mitarbeitergespr\u00e4che effektiver und gezielter f\u00fchren, mit zunehmendem Stress und Zeitdruck besser umgehen lernen und dazu eigene Ressourcen finden und einsetzen.<\/p>\n

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Der Ansatz<\/h4>\n

Die Coachingarbeit von ebene c ist gepr\u00e4gt vom systemischen Ansatz: Er beruht auf der Grundannahme, dass ein Mensch reflektionsf\u00e4hig und als Experte des eigenen Lebens nicht instruierbar ist, sondern \u00fcber gen\u00fcgend Quellen wie F\u00e4higkeiten, Erfahrungen, Werte, Wissen und Ressourcen verf\u00fcgt, die eine Probleml\u00f6sung unterst\u00fctzen. Dabei hat er keine festen Eigenschaften, sondern verh\u00e4lt sich kontextabh\u00e4ngig bzw. systemabh\u00e4ngig. Es werden in der systemischen Arbeit also keine L\u00f6sungen vorgegeben oder forciert, sondern durch verschiedene Interventionen das Gespr\u00e4ch aktiv geleitet und vermeintliche Gewissheiten bei Frau L. hinterfragt. Jede Sicht ist wertvoll und f\u00fcr jede Fragestellung gibt es immer mehr als nur einen L\u00f6sungsweg. ebene c schafft hierf\u00fcr professionelle Rahmenbedingungen, damit Ver\u00e4nderungsm\u00f6glichkeiten in die Wege geleitet werden k\u00f6nnen. Diese sind nicht geplant, sondern wachsen aus der Situation selbst. Frau L. wird dabei unterst\u00fctzt und begleitet, Verhaltens\u00e4nderungen herauszuarbeiten, die sowohl ihr als auch dem entsprechenden System dienlich sind. Durch eine \u00c4nderung im Klientensystem entsteht also durch die kommunikative Wechselwirkung zwangsl\u00e4ufig auch eine Ver\u00e4nderung im betreffenden Gesamtsystem. Ob diese Ver\u00e4nderung auch positiv auf das Gesamtsystem einwirkt, gilt es durch Ausprobieren zu pr\u00fcfen.<\/p>\n

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Der Coachingprozess<\/strong><\/h4>\n

Der Coachingprozess besteht in diesem Fall aus 5 Sitzungen, die im Abstand von ca. 3 Wochen stattfinden, sodass Frau L. 4 Monate begleitet wird. Dabei liegt der Fokus zun\u00e4chst auf der Krisenintervention, um schnell handlungsf\u00e4hig zu sein und wird dann erg\u00e4nzt durch die Reflexion von F\u00fchrungsrolle und F\u00fchrungsstil. Im ersten Schritt bearbeiten wir die Problematik, dass die MitarbeiterInnen teilweise die Vereinbarungen und Anweisungen nicht beachten und er\u00f6rtern die Wechselwirkung zwischen Frau L.\u2018s Verhalten und dem Verhalten des Teams. Dabei wird mithilfe gezielter Fragen und anderer systemischer Methoden herausgearbeitet, wie eine Verhaltens\u00e4nderung seitens Frau L. aussehen k\u00f6nnte, die ihrer neuen F\u00fchrungsrolle dienlich ist und in positiver Wechselwirkung zum Team steht. Um diese Fragestellung zu kl\u00e4ren, ben\u00f6tigt Frau L. zun\u00e4chst Klarheit \u00fcber Strukturen und Erwartungen, weshalb wir mit dem Organigramm der Einrichtung arbeiten und anschlie\u00dfend das System hinsichtlich der internen Kommunikation analysieren \u2013 wo und wie funktioniert Kommunikation? Wo nicht? Warum? Im der Folgesitzung arbeiten wir deshalb mit der Fragestellung, wie sie zu einer guten Atmosph\u00e4re und einem vertrauensvollen, erfolgreichen Zusammenarbeiten in der Abteilung beitragen kann. Dabei werden die Fragen gekl\u00e4rt, wie ein solches Gespr\u00e4ch ablaufen sollte, welche Gespr\u00e4chsthemen wichtig sind und wie sie die Gespr\u00e4chsatmosph\u00e4re positiv gestalten kann. Nach ersten erfolgreichen Mitarbeitergespr\u00e4chen wirkt Frau L. in der vierten Sitzung des Coachingprozesses ruhiger und entspannter \u2013 den Fokus legt sie nun auf das Thema, wie sie mit zunehmendem Stress und Zeitdruck besser umgehen kann und dazu eigene Ressourcen aktiviert. In der Abschlusssitzung \u00fcberpr\u00fcfen wir die Zielerreichung des Prozesses, arbeiten die Coachingerfolge f\u00fcr Frau L. heraus und definieren gemeinsam Ma\u00dfnahmen, die erfolgreichen Verhaltens\u00e4nderungen k\u00fcnftig zu festigen.<\/p>\n<\/div>\n\n\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n<\/div><\/div><\/div>

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Erkenntnis<\/h4>\n

Frau L. res\u00fcmiert, dass in den letzten 4 Monaten einige vorhersehbare, aber auch unvorhersehbare Themen auf sie zukamen, mit denen es umzugehen galt \u2013 w\u00e4hrend des Coachingprozesses habe sie selbstbewusster und intuitiver Entscheidungen getroffen und dadurch im Team ihre neue Rolle deutlich machen k\u00f6nnen. Das Team nehme Frau L. klarer in ihren \u00c4u\u00dferungen wahr, so das letzte Feedback eines Mitarbeiters. Au\u00dferdem gelinge es ihr besser, gelassener sowie konzentrierter und somit auch effizienter arbeiten zu k\u00f6nnen. Sollte es in Zukunft Bedarf geben, beginnt ein neuer Coachingprozess.<\/p>\n\n\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

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